Orestes Salerno

Resumen

El esfuerzo que se presenta, posee como objetivo, precisar el perfil del Estratega Prospectivo, como el conjunto de capacidades y competencias que le identifican para el desarrollo de la prospectiva que acá se asume como la configuración del futuro deseado mediante un acto consiente y creativo en el que se emplea de manera sistemática la experiencia y el conocimiento del investigador. De manera que, como propósito persigue generar la disertación sobre este tópico, lo que habría de permitir identificar a la gerencia de cualquier organización en su andar como instancia planificadora, lo cual se plantea desde un enfoque documental y reflexivo que procura dar respuesta a la interrogante ¿Cuáles son los elementos característicos de un estratega? En su construcción, se parte de la acepción semántica de la prospectiva para posteriormente adentrarse en sus condiciones particulares que le potencian apreciar un futuro posible desde su realidad, así como procura tener en cuenta lo complejo de su ser y hacer.

Descriptores: Prospectiva, Estratega Prospectiva, Gerente Prospectivo, Futuro y Planificación

THE STRATEGIST PROSPECTIVE

Abstract

The effort shows, has as its objective to establish a profile of prospective strategic as the set of skills and competencies that identify the development of foresight is assumed here that the configuration of the desired future through a creative act and consent which systematically employs the experience and knowledge of the investigator. So, as the purpose is aimed at generating the presentation on this topic, which would enable management to identify any organization in his step as an instance of planning, which arises from a documentary and thoughtful approach that seeks to answer the question What are the characteristic features of a strategist?. The construction is part of the semantic meaning of foresight for later venture into their own conditions to determine a possible future enhance their own reality and try to take into account the complexity of their being and doing.

Descriptors: Foresight, Strategist Foresight, Prospective Manager, Future and Planning

Introducción

Esta reflexión de carácter documental, posee a modo de eje central, al Gerente como Estratega Prospectivo. De manera que, aún cuando de forma referencial, se parte de la revisión semántica de la prospectiva a los fines de fijar su acción, con miras a disertar sobre el perfil o competencias del Estratega, con miras a destacar las cualidades que le potencian el ver lejos a fin de precisar aquel futuro que de manera consiente se desea alcanzar, y el ver ancho lo que le permite apreciar la interdependencia, así como la complejidad y lo emergente.

De manera que, se describen los caracteres del Estratega Prospectivo sin considerar caso particular alguno, lo que posibilita la opción de ubicar la gerencia actual en cualquier ámbito, viabilizando al mismo tiempo, el desarrollo de tales condiciones para convertirse en lo personal y profesional, en un Estratega Prospectivo.

Esta breve disertación, luego de considerar escenarios disimiles, concluye con algunas sugerencias con las que se aspiran potenciar la dialéctica sobre el desarrollo del Estratega Prospectivo

EL ESTRATEGA PROSPECTIVO

La prospectiva, semánticamente, proviene del latín prospicere que significa: “ver adelante, ver a lo lejos, ver a todos los lados, a lo largo a lo ancho, tener una visión amplia”,  siendo en su acepción: “… Ciencia que tiene por objeto el estudio de las causas técnicas, científicas, económicas y sociales que aceleran la evolución del mundo y la previsión de las situaciones que de ellas derivan” (García – Pelayo y Gross 1992 – p. 846),  lo cual exige del estratega el desarrollo y puesta en marcha de una serie de cualidades que le habrán de caracterizar.

Es así como en primera instancia, se puede definir al estratega, como el ser dotado o capacitado en el impulso y puesta en marcha de estrategias, por lo que se podría reconocer a la luz de sus resultados. Empero, una de sus verdaderas características resulta en la posibilidad de consolidar aquello que sueña al contemplar el futuro para transformar el presente, lo que le identifica como un ser inconforme que permanentemente procura cambiar y que en consecuencia trasciende con su actuación.

De manera que, como destaca Salazar (2007): “El estratega sufre una serie de elementos que no están dejados al alcance del pensamiento común, sino que es una mezcla casi única y particular de procesos mentales que se conjugan” (s/p). Es así como resulta insoslayable preguntarse: ¿Cuáles son los elementos característicos de un estratega? Tal cuestión puede ser despejada construyendo su perfil.

Como ya fuera apuntado, el estratega resulta en un ser insatisfecho puesto que su norte se constituye en el mejoramiento continuo, lo que le lleva a procurar respuestas inteligentes a interrogantes profundas y críticas constructivas, para lo que se presenta como un perpetuo optimista y comunicador convincente que es capaz de seducir y motivar a los miembros de su equipo, de quienes siempre espera más sin dejar de ser flexible, demostrando en todo momento la seguridad procedente de su conocimiento y experiencia que le permite comprometerse y ser un perseverante trabajador que asume riesgos.

Es así, como expone Castellanos, C., R. (2008): el estratega sabe descubrir y aprovechar posibilidades y oportunidades, lo que al mismo tiempo le impone discreción y adaptabilidad, todo lo cual le potencia la posibilidad de ver lejos, ancho y profundo. De esa manera, se podría inferir que el futuro se convierte en su verdadera razón de ser.

Lo descrito hasta ahora, le impone al gerente estratega, la imperiosa necesidad de socializar y compartir información de manera oportuna entre los integrantes de su equipo con quienes construye diversas alternativas para alcanzar sus fines teniendo en cuenta su realidad y medios. En resumen, tomar decisiones fundamentado en la información pertinente que como expone Falcón M., J. (2002) “…es la administración de los recursos de la organización, para el cumplimiento de sus fines y objetivos” (p. 27)

No obstante, entre las alternativas que logra descifrar, destacan las no convencionales de donde se desprende el pensamiento holístico que le lleva en muchas ocasiones a romper con dogmas, reglas y/o esquemas establecidos. Lo anterior, no restringe el uso de la razón, sino que a ella la complementa con la imaginación y la intuición, para la construcción de las imágenes futuras que como apunta Miklos y Tello (2005):

…no se valoran por la precisión o cumplimiento de los hechos o eventos señalados, sino por la participación, creatividad y visión integradora que encierra. Sobre todo, por lograr, a través del diseño del futuro, una mejor comprensión del presente y de nuestro activo papel en él. (p. 21)

Es así como, el proceso estratégico no resulta en un acto individual, sino que por el contrario, requiere de la más amplia y comprometida participación de equipos de trabajo inter y multidisciplinarios (pluridisciplinarios), quienes compartimentan información entre sí con miras a procurar un plan dinámico y coherente que impulse el éxito, como producto de procesos reflexivos que le corresponde gestionar. Así, procura el esfuerzo sinérgico que como destaca Covey S. (1990) ocurre cuando en una desavenencia dos o más personas usan sus capacidades creativas para llegar a una solución mejor que las propuestas originales. (Ganar – Ganar + Buscar Primero entender Para luego ser Entendido).

Tal proceso reflexivo, incluye la consideración del contexto que cada día se manifiesta con una mayor solícita de cambio distinguido por la complicación que como destaca Drucker P. (2004), está marcada por la merma de recursos naturales y la transformación del medio ambiente, crecimiento de la población que envejece y demanda  nuevos y más productos, entre otras complejidades a las que se debe enfrentar la gerencia.

Tales complejidades, delimitadas por aspectos que incluyen desde lo ético, económico, político, social, cultural, ecológico y ambiental, y relaciones de poder que a decir de Foucault (2006), poseen un carácter multiforme, en el desarrollo y evolución de la ciencia y las tecnologías, imponen la valoración de lo relativo, lo subjetivo e intuitivo, surgiendo críticas a las visiones superficiales que procuran justificar el estatus quo y otras que complejizan la realidad, tal como señala Cornejo, A., (1997)

La complejidad tiene que ver con la diversidad de elementos que componen una situación; un todo que se compone de partes que interactúan y que estas a su vez, se encuentran en contacto con su medio ambiente. Desde este ángulo, todo es complejo. (p. 11).

Así, la naturaleza de las situaciones complejas, demandan del estratega, estar alerta dada la imposibilidad de controlar todas las variables, lo que evidentemente no puede aplicarse como un receta adaptable a todas las situaciones como lo describe Carucci T., F. (2003) “Lo que constituye un problema para una organización puede significar una situación satisfactoria para otra. Las decisiones que emanan de una organización pueden ser apoyadas u obstaculizadas por las decisiones y acciones que emprenden otras organizaciones” (p. 8)

Por lo que tales particularidades, requieren ser consideradas desde el carácter simbólico, transaccional y generativo. Es decir, desde el proceso estratégico que precise si el problema es actual o potencial.

Partiendo de la concepción del proceso como un conjunto de actividades o eventos (coordinados u organizados) que se realizan o ejecutan de manera alternativa o simultanea con un fin determinado, que en lo estratégico, como antes se destacó, incluye lo simbólico, lo transaccional y generativo, se presenta como un devenir que procura el conocimiento pleno de su realidad que la estudia mediante el todo y las partes de ese todo que descompone, por lo que transcurre del orden, al desorden, hasta llegar al nuevo orden por medio de la dialéctica, desde donde se aprecian y conjugan las coincidencias así como las divergencias.

Así, lo simbólico se refiere a la creación de una visión  que condensa la mayor suma de voluntades, así como una misión corporativa en la que todos los miembros de la organización se vean reflejados y consecuentemente dispuestos a lograr. En ambas, tanto al considerar la visión y la misión, se apela al empleo de metáforas y componentes emocionales que permitan inspirar y por tanto responder a los desafíos emergentes que como destaca Dilthey (1900), citado por Martínez, M. (1997): “…el estudio de las entidades emergentes requieren del uso de una lógica no deductiva, requiere de una lógica dialéctica en la cual las partes son comprendidas desde el punto de vista del todo” (p. 140), lo cual parte entonces de las idealizaciones y abstracciones que emergen desde un referente empírico que procura explicar una realidad determinada, hasta surgir como un modelo. Bunge (s/f), citado por Baird (s/f) [Documento en línea]

En lo que tiene que ver con el carácter transaccional, resulta atinente a la posibilidad de alcanzar estados superiores que permitan vencer la incertidumbre y otros aspectos inherentes a cada individualidad, para lo cual se precisa  del aprendizaje sempiterno que propicia el estratega y la alta gerencia en sus equipos de trabajo. Así entre los elementos característicos de los equipos,  en los que  Covey, S (ob. cit.) destaca la comunicación, aprovechamiento del conflicto, reconocimiento de las individualidades y establecimiento de su interdependencia, además de la posibilidad cierta de aprender de manera constante.

Por último, en lo referido al carácter generativo, se procura atender las iniciativas independientes surgidas desde la realidad práctica, es decir, desde la experiencia o lo empírico que los miembros de los equipos logran acumular en sus contactos con clientes, proveedores, organismos oficiales y otras, que el estratega y la alta gerencia propician y aúpan, con una concepción de interdependencia.

De ahí que, la emergencia de un comité pluridisciplinario encargado de coordinar los esfuerzos organizacionales para transformar la realidad y lograr el estado deseado, resulta pertinente y necesario, siendo parte de sus labores; el aseguramiento y divulgación de la información, la promoción de pequeños equipos especializados por actividades y procesos o problemas puntuales, la socialización de experiencias e incidentes críticos (positivos o negativos), destacando y recalcando de manera permanente la visión y misión, al tiempo de procurar la complementariedad y/o competencia entre los equipos, es decir competir para colaborar, pues como apunta Heisemberg W. (s/f) citado por Carucci T., F. (ob. cit.) “Colectivamente, podemos ser más agudos e inteligentes de lo que somos en forma individual. El cociente intelectual del equipo es potencialmente superior al de los individuos” (p. 86).

En consecuencia, cada miembro del equipo y los equipos de manera colectiva, deben preguntarse como lo plantea Drucker, P. (ob. cit.) “¿Cuál es la mayor contribución a esta organización y su misión que yo puedo hacer en este momento en particular?” (p. 152) agregando seguidamente: “A cada uno hay que preguntarle: ¿De qué lo haremos a usted responsable?. También hay que preguntarle: ¿Qué información necesita usted? Y a su vez: ¿Qué información nos debe dar usted a nosotros?” (p. 153), todo lo cual necesariamente habrá de potenciar la posibilidad de la construcción de redes colaborativas.

Como antes fuera destacado, el estratega aplica la racionalidad en su actuar, la que conjuga mediante el empleo de herramientas simples, aún cuando no simplistas, así como el uso de sus instintos y emociones.

Lo anterior es posible potenciarlo a partir de la participación de todos los actores involucrados, que viabiliza la mediación y socialización de los modos y formas de ser, crear, hacer, compartir y convivir, que lleva implícita el reconocimiento de todos los actores.

Al realizar estas consideraciones, muchos podrían estimar al estratega como un ser utópico, al que Ander-Egg (1998), concibe como un ser asociado a un mundo mejor, que expresa una idea de cambio hacia algo nuevo y mejor, apuntando que: “El sueño de la razón por inventar o crear un futuro diferente. Es negación crítica de lo existente y deseo de un futuro que se considera más humano y que para conseguirlo, supone realizar un proyecto de transformación” (p. 76).

En resumen, las utopías resultan en ideales de anticipación concreta de lo que no es pero que podría ser. En este orden de ideas, a la gestión prospectiva, se le puede considerar como: El esfuerzo colaborativo que procura facilitar de manera intencional, la socialización del conocimiento para priorizar un horizonte colectivamente posible que permita el enriquecimiento de todos sus participantes en el quehacer organizacional y personal que se puede convertir en una realidad.

Aquí surgen los enigmas: ¿Es usted un estratega prospectivo?, ¿En su organización verdaderamente se apalanca la prospectiva para alcanzar el futuro deseado?

Las respuestas a esta y otras cuestiones, se procuran constituir un punto de partida que de manera consiente para potenciar la posibilidad de convertirse en un estratega prospectivo, que emerge desde su propia realidad para lograr el futuro deseado.

Referencias Bibliográficas y Electrónicas

Baird, D. (s/f) Los Modelos Teóricos Científicos y la Realidad. [Documento en línea]  Disponible en http://www.unimar.edu.ve/gonzalezalexis/tesis_web/m3modelos.html [Consultado en octubre de 2009]

Carucci T., F. (2003) Planificación estratégica por problemas. Un enfoque participativo. Ediciones Instituto Latinoamericano de Investigaciones Sociales. 2da. Edición Caracas – Venezuela.

Castellanos C., R. (2008) Pensamiento herramientas y acción del estratega. Edición electrónica gratuita Disponible en: www.eumed.net/libros/2008a/345/

Cornejo Á, A. (1997) Complejidad y Caos. México. Edición electrónica Disponible en: http://www.eumed.net/cursecom/libreria/2004/aca/index.htm

Covey S. (1990) Los siete hábitos de la gente altamente efectiva. Ediciones Paidos, S. A. Barcelona

Drucker, P. (2004). La Sociedad Postcapitalista. Editorial Norma. Bogotá.

Falcón M., J. (2002) Gerencia y Toma de Decisiones. Editorial CEC, S. A. Caracas – Venezuela

Foucault, M. (2006) Microfisica del Poder. [Documento en línea] Disponible en: http://www.google.co.ve/url?sa=t&source=web&ct=res&cd=2&ved=0CAoQFjAB&url=http%3A%2F%2Fapi.ning.com%2Ffiles%2FUjB*9DkT4OerNFStzeRFEptJtrrSmbInw46AUWgn4GOCxjjvtqeo8ZZS*CnwByHQvroS3QGykUhLRgcGSvBHUWQvRAxlIqs-%2FMicrofsicaDelPoderMichelFoucault.pdf&rct=j&q=microfisica+del+poder+michel+foucault&ei=9UsUS_rkJdHhlAf5y9SLBA&usg=AFQjCNEhU-YBzxlKWBJzuZfFhujkpquG9g [Consultado en noviembre de 2009]

García – Pelayo y Gross (1992) Pequeño Larousse Ilustrado. Ediciones Laurousse. Madrid - España

Martínez, M. (1997) El Paradigma Emergente. Hacia una Nueva Teoría de la Racionalidad Científica. Editorial Trillas. México.

Miklos, T. y Tello, M. (2005). Planeación Prospectiva. Una Estrategia para el Desarrollo del Futuro. Limusa – Noriega Editores. México D.F.

Salazar, A. (2007) Estratega o improvisador. [Documento en línea] Disponible en: http://www.degerencia.com/articulo/estratega_o_improvisador [Consultado en enero 2010]